"표준프로세스 내재화 및 성공적인 프로젝트 수행을 위한 교육 훈련의 필요성 및 방법(OT)"
원시 시대 교육의 목적은 생존이었을 것으로 추측한다. 인류가 문명을 만들면서 교육의 목적과 범위는 넓어지고 인류 문명을 발전시키는 방향으로 전개되었다. 현대 교육은 개인의 변화를 목적으로 한다. 교수 설계도 교육 이수 후에 개인의 내적 변화를 수반하도록 과정을 설계한다.
하지만 이와 같은 변화에도 불구하고 학교와 기업교육 현장은 아직도 개인의 내적 변화보다도 지식의 축적 측면에서 접근을 하는 경우가 많다. 학습의 성과를 측정할 때는 활용보다는 얼마나 기억하고 있는지에 초점을 맞추어 평가를 수행한다. 가끔 아이와 읽은 책에 대해서 이야기할 때면 아이는 책의 내용에 대해서는 잘 이야기를 하지만 책에서 얻어야 할 진정한 가치를 놓치는 경우를 보곤 한다. 책을 읽을 때는 작가의 생각을 이해할 수 있어야 한다.
한 권의 책을 쓰기 위해서는 작가는 많은 자료를 조사하고 자신의 생각을 더해서 책을 쓴다. 하지만 많은 사람들이 작가의 생각보다는 책에서 제공하는 정보만을 습득하려는 경우가 있다. 이와 같은 형태의 독서 습관은 주체적인 생각을 할 수 없게 만드는데 이는 편향적인 사고 체계를 가질 수 있는 위험이 있다. 편향적인 사고는 옳고 그름의 판단을 흐리게 하고 현재의 상황을 객관적으로 바라볼 수 없도록 한다.
“以不敎民戰(이불교민전)”에서 백성을 가르치지 않고 전쟁을 나간다는 의미를 생각해보면, 전쟁은 계획된 방향으로 진행되지 않는 때가 많다. 시시각각 변하는 환경에 유연하게 대처해야 한다. 나아갈 때와 물러설 때를 정확히 판단하고 적절한 전략을 수행해야 전쟁에서 승리할 수 있다.
하지만 이와 같은 행동은 지식의 축적만으로는 불가능하다. 반복적이고 체계적인 교육과 훈련을 통해 내재화된 습관을 몸에 배게 하였을 때만이 가능할 것이다. 이때 기업의 인적자원관리 담당자들이 고려해야 하는 것이 있다. 경쟁이 심한 기업 환경에서 생존하기 하기 위해 기업은 어떤 인력을 양성해야 하는지 전략적인 결정을 하여야 한다.
기업이 추구하는 비즈니스 목표에 따른 적절한 핵심 역량이 무엇인지 정의를 하여야 한다. 이를 명확히 정의하지 않는다면 지상에서 전투가 많은데도 해군 양성에 주력할 수도 있다. 비즈니스 목표와 부합하지 않은 인력 양성은 투자 대비 효과가 미흡하다.
또한 인력 양성을 위한 전략 수립은 반드시 필요한 요소이다. CMMI의 OT(Organizational Training)의 SP1.1(Specific Practice 1.1)은 “Establish and maintain strategic training needs of the organization.”이다. 조직의 전략적 교육 훈련 니즈를 파악하여 계획을 수립하고 이를 활용한다는 의미이다. 전략적인 교육 훈련 니즈를 통해 필요한 지식과 새로운 기술을 정의하고, 조직원의 행동 변화를 위해 달성해야 할 목표를 정의하여 이를 기반으로 전략적인 교육훈련 계획을 수립한다.
일반적으로 계획은 2년에서 5년의 중장기적인 계획으로 생각하여야 한다. 장기적인 계획 수립의 목적은 조직의 핵심 역량을 일관된 방향으로 육성하기 위함이다. 장기적인 인재 육성에 대해서 공자는 “善人教民七年(선인교민칠년)、亦可以即戎矣(역가이즉융의)”라고 하였다. “선인이 백성들을 칠 년 동안 가르치면 전쟁에 나가게 할 수 있다.”라는 의미이다.
칠 년이란 의미는 단순히 지식의 습득을 위해 필요한 기간이 아니라 배움을 몸으로 체득하고 전문가가 되기 위한 기간으로 풀이할 수 있다. 조직의 핵심 역량을 확보하기 위해서는 많은 기간이 필요함에도 불구하고 아직도 많은 기업에서는 단기간의 실적에 집착하는 경우가 많다.
이는 교육 전략의 부재에서 기인한다. 전략은 전술과 구분되어 생각되어야 한다. 전쟁을 위해 필요한 것이 전략이라면 전투를 위해 필요한 것이 전술이다. 전술이 전투가 일어나는 현장에서 필요한 기술이라고 한다면 전략은 전투와 이를 지원하는 자원, 인력의 배치 등을 포함한 보다 포괄적인 요소를 고려하여야 한다.
전략의 중요성에도 불구하고 정교한 교육 전략 수립이 안 되는 이유는 무엇일까? 많은 이유가 있겠지만 가장 큰 원인 중의 하나가 교육 담당자의 역량 문제일 수 있다. 많은 조직에서 교육담당자가 인사업무를 겸직하는 경우가 많다. 인사와 교육 업무가 근본적으로 차이가 있음에도 불구하고 관리 조직의 최소화와 비용 절감을 위해 겸직을 하는 경우가 많다. 조직의 교육 역량은 교육 담당자의 역량을 넘어설 수 없다.
기업 교육은 일반적인 학교 교육과는 다르다. 학교 교육이 전인적인 인격을 갖춘 교양인을 양성하는 것이 목적이라면 기업 교육은 비즈니스 목표를 달성할 수 있는 전투 요원을 양성하는 것이다. 이를 위해서 기업 교육 담당자는 인재 육성 전략, 개인의 역량 개발 계획 가이드, 교육 커리큘럼 개발, 교육의 효과성 평가를 할 수 있어야 한다.
교육의 효과성 평가는 특히 중요하다. 단순한 교육 만족도 조사로는 교육의 효과성을 적절히 평가할 수 없다. 교육의 효과성 평가는 미국 위스콘신 대학의 도널드 커크패트릭이 제안한 1단계의 훈련과정 설문조사, 2단계의 학습 성취 및 결과 평가, 3단계의 업무 적용도 평가가 이루어져야 한다. 3단계의 업무 적용도 평가는 교육의 투자 대비 수익 효과를 측정할 수 있기 때문에 반드시 수행되어야 한다. 기업이 교육을 위한 투자를 했음에도 업무 생산성 향상이나 조직에 도움이 되지 않았다면 이를 분석하고 개선할 수 있어야 한다.
또한 기업의 경영자는 교육이 조직의 모든 문제를 해결하는 만능열쇠가 아님을 인식해야 한다. 기업 내에 특정한 문제가 발생하면 환경적인 요소를 개선해야 함에도 불구하고 교육으로만 해결하는 경향을 보이는 경우가 있다. 프로세스 개선 현장에서도 자주 발생되는 사례이다. 프로세스가 준수되지 않는 것이 프로세스 자체에 문제가 있음에도 프로세스 교육 강화를 통해 문제를 해결하려는 조직들이 많다. 이와 같은 잘못된 접근은 프로세스 개선 활동보다는 감사활동을 강화하게 하고 결국에는 조직원들의 형식적인 프로세스 이행 원인이 될 수 있다.
교육과 훈련의 가장 큰 목적은 배움을 통한 조직과 개인의 행동 양식 변화이다. 지식을 알고 있는 것만으로는 교육이 되었다고 할 수 없다. 실천을 수반해야 한다. 누구나 도덕적이고 이론적인 이야기를 할 수는 있지만 실천하지 않는다면 공허한 메아리와 다를 바 없다. 조직의 리더는 좋은 이야기를 하기에 앞서 좋은 행동을 보여주어야 한다.
작년 천만 관객을 동원한 “명량”에서 보여준 이순신 장군의 리더십이 그러한 것이다. “죽고자 하는 자는 살 것이며, 살고자 하는 자는 죽을 것이다.”라는 말을 그는 전장에서 앞서 실천을 하였기에 부하들은 죽을힘을 다해 싸웠을 것이다. 조직에서 살아 있는 교육과 훈련이 무엇인지 리더는 다시 한번 생각하고, 실천의 의미를 마음속에 깊이 새겨야 할 것이다.
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◆ 글 싣는 순서 ◆ (1) 文質彬彬(문질빈빈) (2) 眞美眞善 (진선진미) (3) 學而時習(학이시습) (4) 君子上達(군자상달) (5) 無爲而治(무위이치) (6) 學如逆水(학여역수) (7) 人而無恒(인이무항) (8) 溫故知新(온고지신) (9) 以不敎民戰(이불교민전) ☞ 향후 연재내용 : 노자의 도덕경과, 한비자의 내용 |
